Кейс по оценке ответственности

Практический кейс по оценке ответственности при подборе.

Ответственное отношение к будущей работе можно спрогнозировать на основе прошлого опыта. Для этого на собеседовании задается вопрос о прошлых недоработках и профессиональных ошибках кандидата.

Мы уже говорили о том, что на этапе подбора нового сотрудника важно выяснить, куда развернут его локус контроля по отношению к работе.

Я предлагаю на основе конкретной ситуации разобрать определение локусов.

Представьте, что мы проводим интервью на позицию Менеджер по персоналу и задаем кандидату нужный вопрос:

«Приведите, пожалуйста, пример из Вашей рабочей практики, когда полученный результат не совпал с заранее обозначенными критериями достижения.»

Кандидат, который настроен на выдачу так называемых «социально желательных» ответов, может немного напрячься от такого вопроса. Помогите ему:

«Ведь наверняка, хотя бы раз так было: руководство поставило перед Вами задачу, а результат не был подготовлен к сроку. Или план был выполнен не на сто процентов.»

Если кандидат не может вспомнить:

«Ну, смотрите, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Наверняка и в Вашей практике были случаи неуспеха. Может быть, когда только приступили к новой должности и еще не успели во всем разобраться.»

И тут кандидата должно немного отпустить: ведь никак нельзя признаться в том, что ничего не делаешь. А ошибаться на новом месте, действительно не зазорно. И он рассказывает пример неудачи:

«Когда я работал тренинг-менеджером в одной организации, передо мной была поставлена задача — провести программу подготовки кадровых резервистов на вышестоящие позиции. Список кадрового резерва — 320 человек. Все они должны были посетить тренинги по развитию лидерских навыков. График мероприятий был расписан на полгода вперед. Каждый человек должен был принять участие в трех или четырех тренингах с периодичностью раз в месяц. Затем мне необходимо было произвести оценку эффективности проведенного обучения и исключить из списка резерва «двоечников» и прогульщиков.»

Пока что кандидат даже не подошел к описанию неуспеха, лишь рассказал преамбулу. Здесь оценивать нечего.

«Моя проблема была в том, что ровно через три месяца после начала занятий, то есть в середине учебного цикла я подвел промежуточные итоги работы и увидел, что заполняемость учебных групп составляет 2/3 от запланированного.»

А вот и описание ситуации неуспеха: промежуточный результат равен чуть более 60% от необходимых показателей.

Так каковы же были причины данного неуспеха? – спрашиваем у кандидата.

Он отвечает, мы исследуем локусы контроля. Правильный ответ написан в конце этой статьи. Но попробуйте справиться самостоятельно.

«Компания была настолько огромна (свыше 6 тысяч сотрудников в 12 филиалах), что внутриорганизационные коммуникации часто «засорялись». В связи с чем кадровики на местах не могли вовремя оповестить работников о датах обучения. Плюс к этому в данной организации ни разу не проводились подобного рода образовательные проекты, и сотрудники не очень понимали, что все это значит и зачем это делается, поэтому зачастую относились к обучению безответственно. А я не подумал заранее о том, чтобы провести предварительную информационную презентацию для всех участников обучения. К тому же не стал обзванивать участников накануне тренингов. А ведь я выслал им графики еще три месяца назад, они вполне могли забыть. Да еще и руководители резервистов не всегда отпускали подчиненных на обучение, мотивируя тем, что работать некому. А приказ, который бы их обязал дать возможность сотрудникам принять участие в обучении, не был подготовлен.»

Сколько насчитали локусов? Какие они — внешние или внутренние? Будете брать кандидата на работу?

Можно, конечно, взять. Он не безнадежен. Но руководителю придется чаще контролировать такого сотрудника, развивая его ответственность. Если ему не уделять должного внимания, то в следующий раз после самостоятельного анализа работник исправит только 2 пункта из 10: он проведет презентацию и обзвонит участников тренингов. То есть повысит собственную эффективность на 20%. И будет ждать, когда кто-то издаст приказ, вместо того, чтобы самому подготовить проект приказа. Будет ждать, когда работы у кандидатов станет меньше, и руководители начнут с легкостью отпускать их на обучение, вместо того, чтобы найти дополнительные рычаги влияния, тот же приказ, или оптимизировать график обучения под нужды производства. Будет ждать, когда кадровики начнут профессионально относиться к своим обязанностям, вместо того, чтобы самому их контролировать. А с размерами компании и «засоренными» коммуникациями вообще не понятно, что делать.

Правильный ответ:

Компания огромна — внешний;

Коммуникации «засорялись» — внешний;

Кадровики не могли оповестить — внешний;

Ни разу не проводились подобного рода проекты — внешний;

Сотрудники не понимали и относились безответственно — внешний;

Я не подумал заранее о презентации — внутренний;

Я не стал обзванивать — внутренний;

Люди забывали приезжать — внешний;

Руководители резервистов не отпускали — внешний;

Приказ не был подготовлен — внешний.

Два внутренних против восьми внешних.