Как правильно делегировать

Делегирование или как руководители сами создают возможность работникам уйти от ответственности.

Ранее мы говорили о том, что умение признавать свои недоработки — это самый важный, но минимальный индикатор ответственного поведения. Если один конкретный сотрудник способен признавать свои ошибки и корректировать их в будущем, то организация способна к развитию через улучшение деятельности этого самого сотрудника.

В данной статье я предлагаю рассмотреть такой индикатор, без которого даже чемпион мира по умению признавать свои недоработки легко уйдет от ответственности. Итак, способы избежать ответственности уже на этапе делегирования.

Способ номер один

Делегирование полномочий как инструмент распределения ответственности — давно известная штука в менеджменте. Без организационной структуры — основы делегирования — не обходится уже ни один мало-мальски прибыльный бизнес. Беда в том, что на практике во многих компаниях (особенно в компаниях с российским капиталом) еще можно встретить как двойное, так и тройное подчинение. Зачастую сотрудники не могут уверенно ответить на вопрос, кто является их непосредственным руководителем. Бывает так, что собственник бизнеса при наличии в организации живого генерального директора также занимается оперативным управлением. По какой причине он так делает: потому что уже выросли дети, из спортивного азарта, или из-за того, что кое-кому не доверяет – не так уж и важно. Но оперативным управлением он занимается так активно, что все менеджеры высшего звена имеют прекрасную возможность легко уйти от ответственности. А ведь бывает, что собственников несколько…

Вот есть заместитель генерального директора. Ему ставят задачи два разных человека, потом два разных человека требуют отчетности, потом два разных человека оценивают его деятельность, потом принимают решение о его эффективности, а, следовательно, о вознаграждении или наказании. Во всей этой круговерти легко запутаться и скинуть с себя ответственность: «Вы сказали так, а Петр Иванович потом сказал по-другому», «Вы сказали продолжать в том же духе, а Петр Иванович потом сказал, что надо все переиграть», «Вы не поддержали мое решение, а Петр Иванович выдал мне премию за рацпредложение» и т.д.

При этом заметьте, подчиненный может быть достаточно ответственным человеком и искренне старается выполнять поставленные задачи на благо организации. Просто эти двое не только мешают ему работать, но и делают все для того, чтобы он либо покинул компанию от эмоционального перенапряжения, либо махнул рукой и наловчился уходить от ответственности.

Конечно же, очень ответственный подчиненный в такой ситуации на общем собрании обратится к своим работодателям-руководителям и скажет им примерно следующее: «Вы уж тут разберитесь, кто из вас будет моим непосредственным руководителем. Выстроите, так сказать, вертикаль власти. Только после этого я могу гарантировать эффективность моего подразделения и готов отвечать за полученные результаты». Сделает эффектную паузу. Потом еще раз вернется к данному вопросу. И уволится, если они так и не разберутся. Это был бы тогда очень…очень ответственный поступок. На такое способны не многие.

Способы номер два и три

Делегирование – это способ распределения задач. Кто, Что и Когда будет выполнять в подразделении. Поэтому первая задача руководителя — определиться, что он будет делать сам, а что будут делать его подчиненные. И только потом — что конкретно будет делать каждый работник. Вот как раз на этапе отделения управленческих задач от исполнительских нас поджидают еще два способа, с помощью которых сотрудники легко уходят от ответственности.

Не секрет, что многие руководители кроме своих прямых функций, связанных с управлением и контролем над исполнением, выполняют еще ряд функций, которые могли бы делать их подчиненные, но почему-то не делают. Сделать самому или попросить сделать подчиненного — Шекспировский вопрос для каждого руководителя. Про «Ловушки делегирования» мы поговорим в следующей статье. А сейчас заострю внимание на распределении ответственности внутри подразделения.

Есть ряд задач, которые никогда нельзя делегировать, потому что при передаче их подчиненным вы в обязательном порядке получите уход от ответственности.

Вот эти задачи:

— Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты бизнеса.

— Свои собственные управленческие задачи: контрольные функции, вопросы мотивации и развития подчиненных, принятие окончательных решений в отношении планов работы подразделения.

— Ситуации совместного взаимодействия с коллегами вашего статуса из других подразделений с целью принятия межфункциональных решений.

— Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя не ниже Вашего уровня.

— Отчетные совещания у Вашего непосредственного руководителя.

— Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб либо бюджету, либо репутации Компании.

Привлечь подчиненных для мозгового штурма, взять с собой на статусное совещание в качестве информатора, доверить ему выполнить одну из частей вашей отчетной презентации – это еще можно допустить. Но позволить ему выслушивать от вашего руководителя реплики недовольства работой подразделения в целом – это за гранью. Отправить его выступать с докладом на конференции вместо себя – это за гранью. Или требовать провести переговоры с ключевым клиентом, от которого зависит основная прибыль компании, и с которым подчиненный не может договориться уже год, а клиент грозит разрывом контракта — это тоже за гранью. За той гранью, где лежит ответственность вашего подчиненного. Если вы так поступаете, то подчиненные не только не будут брать вашу ответственность на себя (что вполне естественно), но и постепенно будут уклоняться от своих непосредственных обязательств. Потому что снятие с себя ответственности – это естественная защитная реакция организма в ответ на эмоциональные и физические перегрузки. А вы ведь перегружаете его своей ответственностью. Вот он вместе с вашей ответственностью снимает с себя и свою заодно.

Но точно так же как нельзя делегировать подчиненным свои управленческие задачи, ни в коем случае нельзя брать на себя выполнение их исполнительских задач, с которыми не справляются они.

Как только сотрудник заметит, что руководитель доделывает, переделывает, исправляет… Он тотчас же просечет этот механизм и будет (неосознанно, а не из лености) приносить руководителю каждый раз плохо сделанную работу. «Все равно он мне не доверяет и все переделывает за меня. Зачем тогда стараться» или «Руководителю виднее, как сделать работу лучше. У меня слишком низкая компетентность» — вот стандартные мысли работника в таких случаях. Таким образом, сотрудники остаются незагруженными, а руководитель тонет в бумагах. При этом ответственность ловко скинута на руководителя, потому что это же он доделывал, а значит и ответственность его.

Резюме:

1) Не допускайте двойного подчинения;

2) Не отдавайте работникам свои управленческие задачи;

3) Не доделывайте за них их работу.

Другими словами, никогда не создавайте своими же руками возможность сотрудникам уйти от ответственности.